En una negociación entre A y B, cuando A tiene una oferta o propuesta que quiere “vender” a B, por lo general lo fundamenta teniendo en cuenta solamente sus propios objetivos e intereses, dejando de lado aquellos de B. Sin embargo, si B va a aceptar una propuesta, la misma debe mínimamente atender sus objetivos o intereses, de lo contrario el dialogo se estancará.
En una negociación entre A y B, cuando A tiene una oferta o propuesta que quiere “vender” a B, por lo general lo fundamenta teniendo en cuenta solamente sus propios objetivos e intereses, dejando de lado aquellos de B. Sin embargo, si B va a aceptar una propuesta, la misma debe mínimamente atender sus objetivos o intereses, de lo contrario el dialogo se estancará.
En una negociación entre A y B, cuando A tiene una oferta o propuesta que quiere “vender” a B, por lo general lo fundamenta teniendo en cuenta solamente sus propios objetivos e intereses, dejando de lado aquellos de B. Sin embargo, si B va a aceptar una propuesta, la misma debe mínimamente atender sus objetivos o intereses, de lo contrario el dialogo se estancará.
En una negociación entre A y B, cuando A tiene una oferta o propuesta que quiere “vender” a B, por lo general lo fundamenta teniendo en cuenta solamente sus propios objetivos e intereses, dejando de lado aquellos de B. Sin embargo, si B va a aceptar una propuesta, la misma debe mínimamente atender sus objetivos o intereses, de lo contrario el dialogo se estancará.
Se suele pensar que los “protagonistas” en el aula son el alumno y el profesor, sin embargo, para el desarrollo de “habilidades blandas”, por ejemplo, liderazgo y comunicación, se requiere un tercer actor: el jefe del “alumno”. Ocurre que el jefe del “alumno” con su liderazgo puede influir en el potencial de aprendizaje del “alumno”, especialmente vigilar muy de cerca la aplicación de lo aprendido. Con tal motivo recomiendo un “trinomio” para asegurar que las capacitaciones en habilidades blandas surtan los efectos deseados. Un ser humano esperando la aplicación de lo aprendido es un gran acicate para potenciar el proceso de aprendizaje.
Las personas se convierten en lideres cuando tienen la capacidad de interpretar los sueños o sentimientos más profundos de un determinado grupo humano,les da forma y – lo más importante - los lleva a la acción. Muchos ejemplos de esta “dinámica del liderazgo” existen en la historia de la humanidad. Quiero mencionar solo tres ejemplos: Martin Luther Kingen la década de los sesenta en los Estados Unidos, Don Feliciano Martinez Morales, Intendente de Atyra en el periodo 1991-1996, y Mahatma Gandhi de la India.
El supervisor es clave en la gestión de un centro de llamadas ya que, a través de audios, tiene la oportunidad de contar con cantidad y calidad de información respecto a las conversaciones de sus colaboradores directos, los gestores.
El estilo de liderazgo, o el clima laboral imperante en un área u organización, tiene mucha influencia en la capacidad de aprendizaje de los empleados. El liderazgo es uno de los componentes más importantes del clima laboral, de manera que un liderazgo positivo genera un buen clima y entusiasma a la gente a aprender, mientras que un ambiente de liderazgo negativo los desmotiva inclusive para aprender.
Las cobranzas telefónicas mal manejadas generalmente se llenan de emociones fuertes, enojo y frustración, por lo tanto, al gestor de cobranza le conviene desarrollar su inteligencia emocional para minimizar esas emociones fuertes y asegurar la creación de un marco propicio para negociar.
Simon Sinek, gurú británico del liderazgo, recomienda una nueva manera de ver el rol de los líderes. Por ejemplo, el sugiere liderar como en una “cascada” en la que cada líder cuida a sus colaboradores, de manera tal que ellos a su vez cuiden a sus colaboradores, de manera que tales colaboradores a su vez cuiden a sus respectivos colaboradores y así en adelante hasta llegar al nivel de los que cuidan el relacionamiento con los clientes externos.