Todo gerente tiene múltiples responsabilidades operativas y estratégicas según su área de actuación, sin embargo, puede ser que no se dé cuenta que, además de aquellas, tiene a su cargo responsabilidades que podrían ser catalogadas como “obligaciones morales” o “invisibles”. Pueden ser varias, pero aquí me refiero a las cuatro siguientes que considero las más importantes:
Liderazgo y comunicación suelen ser los déficits mas comunes en los resultados de climas organizacionales de las empresas. Puede parecer que son dos elementos muy distantes entre si, sin embargo en realidad están muy entrelazados y son dos caras de una misma moneda al que se le podria llamar “relacionamiento”.
En una conversación sobre el mal desempeño no es útil focalizar solo en la falla del empleado. Detenerse en la conversación a conocer los detalles de cómo ocurrió la falla tiene su valor, pero mucho mas importante es asegurar que el error no se vuelva a repetir en el futuro. Hablar de cómo hacer bien la tarea fallida es comparativamente mucho más importante.
Para internalizar mejor los detalles a tener en cuenta en una conversación sobre el mal desempeño, es muy útil acordarse de cómo son los juicios en tribunales. La conversación sobre el mal desempeño y los juicios en tribunales tienen varias características en común, los cuales proveen al jefe un marco de referencia de cómo encarar la conversación. Esto ayuda a que no exista fricción y el colaborador rápidamente admita el error.
Un Director o Presidente de una empresa no se convierte automáticamente en líder por el simple hecho de ostentar el cargo. Liderazgo es la habilidad interpersonal para influenciar los comportamientos, valores, maneras de pensar y ver el mundo de un determinado grupo humano. Por lo general, los miembros de Directorios creen que no es necesario que ellos sean buenos líderes, ya que lo ven como algo que compete solo a los gerentes de nivel operativo. Sin embargo, es importante que sean buenos lideres para influenciar a las personas que le reportan directamente,
Generalmente los gerentes temen hablar con sus colaboradores sobre el mal desempeño. Aunque comprensible, esos temores existen por no conocer ciertas pautas básicas sobre cómo encarar la conversación de desempeño. En este artículo detallo cuáles son esos temores y que hacer al respecto. Considero muy normal tener cierto temor, ya que generalmente convergen emociones fuertes, opiniones opuestas y consecuencias importantes.
A continuación enumero algunos temores o factores que afectan la propensión del jefe a hablar sobre el desempeño.
Muchos gerentes quieren saber qué hacer para que el colaborador se comprometa con los objetivos de la organización y, con sus tareas en particular, sin embargo, pocos se dan cuenta, que la clave mayormente está en ellos mismos, no en los colaboradores.
Toda persona que ocupa un lugar en una organización participa de varios flujos de trabajo. La conciencia de la existencia de esos flujos de trabajos es un gran paso para ser más productivos y administrar mejor el tiempo personal.
La vida tiene momentos “altos” y “bajos” de bienestar, siendo los “bajos” aquellos con problemas económicos, de relacionamientos, enfermedades o muerte. Las siguientes ideas pueden aliviar aquellos momentos de adversidad:
No es conveniente conceder créditos corporativos importantes, sin que al menos 2 o 3 personas de la entidad de crédito conozcan personalmente las instalaciones y a los dueños o gerentes del solicitante de créditos. Cada entidad de crédito debe decidir el nivel de líneas de créditos que ameritan incluir una visita al cliente.