Hay una transición en el mundo de las empresas que está siendo bastante larga. Me refiero a la incorporación de la pregunta como herramienta de gerenciamiento y liderazgo.
Típicamente, el líder interactúa con sus colaboradores diciéndoles que y como deben hacer sus tareas, mantenerse atentos, callados esperando instrucciones y haciendo preguntas. Esta dinámica incentiva al líder a monopolizar la comunicación y al mismo tiempo inducir a sus colaboradores a permanecer callados y desconectados en un rol totalmente pasivo.

Este modo de interacción, herencia de la era industrial, requiere que el líder dialogue de manera directiva.  Antes de esta era, las relaciones laborales eran más personales al ocurrir en talleres artesanales o pequeñas empresas familiares, sin embargo, con la industrialización surgieron cambios significativos, por ejemplo:

1. Jerarquización de la estructura laboral
·         Se impuso una estructura organizacional rígida y vertical.
·         El jefe adquirió un rol directivo con nula intervención intelectual de los colaboradores.
·         La comunicación se volvió unidireccional, con órdenes e instrucciones desde arriba hacia abajo en una época en que los colaboradores carecían de conocimientos.

2. Reducción de la interacción personalizada
·         Las fábricas y empresas crecieron en tamaño, dificultando la comunicación directa.
·         El trato entre jefe y colaborador se volvió impersonal, centrado en la productividad y no en las relaciones humanas.

3. Énfasis en la eficiencia y control
·         La comunicación se enfocó en estandarizar procesos y controlar el trabajo.
·         Se usaron cronómetros, informes, manuales y estadísticas.
·         Disminuyó el espacio para expresar ideas y compartir apreciaciones.

4. Nacieron los sindicatos y la comunicación colectiva
·  Ante la falta de comunicación directa y condiciones laborales rigurosas, surgieron los sindicatos como forma de canalizar las demandas e inquietudes de los trabajadores.

·  Esto cambió la comunicación de un modo “persona a persona” a de “grupo a empresa”.
Como se ve, la era industrial ofrecía un contexto muy diferente al actual. La comunicación entre jefe y colaborador tenía un sentido vertical, impersonal y orientada al control. Aunque en esa era se avanzó en eficiencia y productividad, también se generó una desconexión humana, el cual es necesario recuperar para poder interactuar de manera eficiente, mancomunada y alineada al contexto actual de alta tecnología y abundancia de información.

La manera más eficiente de regresar a esa conexión humana perdida es modificando la dirección de la comunicación de manera que las preguntas vengan de arriba hacia abajo, del líder hacia los colaboradores. Por ejemplo, con preguntas sobre las tareas pendientes, en que pueden mejorar para trabajar mejor, y en general brindando a los colaboradores un rol proactivo y de autogestión en el cual pueden asumir una especie de rol de “asesores” del líder. Este modelo esta mas acorde al nivel de educación del tipo de colaboradores actuales y las expectativas del rol protagónico que suelen desear las nuevas generaciones.

La transición pendiente mencionada al inicio de este articulo puede muy bien lograrse con gerentes lideres que sepan llevar a cabo diálogos no directivos, con preguntas que motiven a sus colaboradores a un rol activo, a sentirse responsables de sus acciones y por ende la creación de un ambiente de rendición de cuentas.

Artículo escrito por Guido R. Britez Balzarini, publicado originalmente  en la Revista FOCO en Agosto de 2025