La conversación sobre el desempeño Parte 3 

Semilla de Liderazgo

La conversación sobre el desempeño  Parte 3 

Para internalizar mejor los detalles a tener en cuenta en una conversación sobre el mal desempeño, es muy útil acordarse de cómo son los juicios en tribunales. La conversación sobre el mal desempeño y los juicios en tribunales tienen varias características en común, los cuales proveen al jefe un marco de referencia de cómo encarar la conversación. Esto ayuda a que no exista fricción y el colaborador rápidamente admita el error.

Las similitudes más importantes entre la conversación sobre el mal desempeño y los juicios en tribunales son las siguientes :

1. Se presume inocencia hasta que se demuestre lo contrario

Si un jefe, en la soledad de su escritorio,  piensa que un colaborador es responsable de un determinado mal desempeño o error, ese juicio no convierte al colaborador automáticamente en “culpable”. Para que el colaborador admita su mal desempeño, es  necesario que el jefe encare una conversación, aunque sea de solo minutos, en el cual presenta su declaración y pruebas ante el colaborador para que este,  luego a su vez, haga su descargo y se inicie así un intercambio de pareceres entre ambos.

La presentación del Jefe no debe tener un sabor a “condena”,  sino un sabor de “búsqueda de la verdad” Esto significa que el jefe debe encarar la conversación con la mente abierta, dispuesto a modificar sus conclusiones si en el proceso aparecieran nuevos datos que le hagan pensar de otra manera.

El inicio de la conversación de desempeño tiene que tener el sabor de “vengo a entender este tema, si tenes algo para contarme,  te escucho…”, y no el sabor de “sos culpable”.

2. La prueba del error tiene que ser irrefutable para que sea rápidamente aceptada por el colaborador

Otra similitud con los juicios en tribunales es que el colaborador con mal desempeño no puede ser “acusado” sin una prueba clara y contundente presentada por su jefe o gerente. El jefe debe tener pruebas concretas del error cometido para que el colaborador acepte con más facilidad que cometió un error. Es también útil que el Jefe tome como primer objetivo que el colaborador acepte sin demoras que cometió un error, para asi poder dedicar más tiempo a escuchar que es lo que el colaborador hará para no cometer más ese tipo de error

Muchas veces los jefes no se preparan con las pruebas necesarias y van a la conversación más bien munido  solo de sus conclusiones y entonces pierden mucho tiempo tratando de persuadir al colaborador. Es prácticamente imposible que alguien acepte una acusación sin pruebas. Las pruebas son los documentos o papeles que revelen el error cometido. Por seguridad, recomiendo que un jefe no encare una conversación sobre el desempeño  la primera vez que detecta un error. Si es posible demorar, recomiendo esperar una segunda falla para tener certeza y recién ahí tener una  conversación.

3. El “acusado” tiene que tener oportunidad para hacer su descargo ( su versión de los hechos )

Este paso muchos jefes lo quieren obviar y pretenden que el colaborador simplemente acepte lo que dice el jefe sin haber tenido oportunidad de presentar su versión de los hechos. El colaborador que no tiene la oportunidad de hacer su descargo no se va a adherir a la conversación y menos va a aceptar las medidas que el jefe implemente como consecuencia del error

En resumen, el jefe que no presenta pruebas contundentes, que no da oportunidad para que el colaborador se explaye y más que nada  si no viene a la conversación con la mente abierta,  es muy probable que no pueda llevar a cabo conversaciones productivas de desempeño.

Artículo escrito por Guido R. Britez Balzarini  publicado en la Revista Foco en Abril 2017